Сакит Аллахвердиев, генеральный директор ОАО "Ахтуба": Реформа ОПК ошибок не потерпит

Вопросы реформирования оборонно-промышленного комплекса (ОПК) в свете происходящей в стране реформы государственной власти в последнее время все больше привлекают к себе внимание не только государственных структур, но и тех, кто непосредственно занимается производством оборонной продукции. У многих из них есть свой взгляд на эти процессы. И многие считают, что неэффективность реформирования во многом связана с отсутствием единого координационного органа по реформированию управления оборонным комплексом. Различные стороны жизни предприятий ОПК по-прежнему регулируются различными органами власти. Система управления ОПК остается крайне громоздкой. Нерешенных вопросов и проблем еще очень много, однако отрадно то, что работа по реформированию ОПК заметно активизировалась и со стороны федеральных органов власти внимание к этим проблемам повышенное. Но и производственники не хотят стоять в стороне от обсуждения дальнейшей судьбы российской оборонки. Один из них – генеральный директор ОАО «ПК «Ахтуба» САКИТ АЛЛАХВЕРДИЕВ.

– Сакит Аждарович, какой вы видите судьбу предприятия в свете проводимой реформы?

– «Ахтубе» предстоит войти в ОАО «Концерн «Океанприбор», создание которого предусмотрено Указом президента РФ. В состав ОАО «Концерн «Океанприбор» вошли пять ФГУПов и три ОАО. Наше предприятие имеет определенный опыт работы в рыночных условиях. Это уже пройденный достаточно давно опыт приватизации, опыт банкротства, опыт создания нового ОАО, причем на 100% принадлежащего государству. Причем замечу, что опыт этот привел к тому, что сегодня «Ахтуба» практически на 100% работает на оборонный заказ, имея темпы роста производства в этом году 363,9 %. Пожалуй, такими показателями не каждое производство может похвастаться сегодня. Именно поэтому мне как руководителю не все равно как будет работать предприятие, войдя в новый Концерн.

– Вы считаете, что создание Концерна приведет к ухудшению ситуации на вашем предприятии?

– В данном случае меня больше волнует судьба всей отрасли, а не какого-то конкретного предприятия. Рабочей комиссией по созданию ОАО «Концерн «Океанприбор» предусмотрена такая схема создания Концерна, когда ФГУП «ЦНИИ «Морфизприбор» преобразуется в ОАО и становится головной компанией, приобретая указанные пакеты акций. Думаю, что в ближайшее время серьезных изменений федерального законодательства, а особенно создания специального законодательства, регулирующего процессы в ОПК, ожидать не приходится, и мы будем исходить из действующего законодательства РФ, которое существует и регулирует процессы создания юридических лиц вообще и акционерных обществ в частности. Действующее же законодательство РФ не содержит понятия головной организации или компании, не предоставляет ей какой-либо специальной правоспособности. Логичнее было бы называть такую головную организацию – холдингом, который имеет в своей собственности контрольные пакеты акций входящих в Концерн предприятий. В такой ситуации «Морфизприбор» будет вынужден осуществлять два вида деятельности, которые с трудом могут сосуществовать. С одной стороны, он будет и дальше осуществлять свою основную деятельность, оставаясь флагманом российского судостроения, проектируя и создавая все новые образцы техники. С другой стороны, предприятие будет вынуждено заняться чисто управленческой деятельностью, работая с принадлежащими ему пакетами акций. Работа эта специфическая, руководить участниками Концерна придется не прямо, а опосредованно – через управление ценными бумагами, через представительство в Советах директоров. Такая работа потребует специальных познаний, опыта и, мне кажется, не будет способствовать эффективности деятельности предприятия ни в одной, ни в другой сфере.

– Так что же предлагает вы?

– В данной ситуации логичнее было бы создание именно холдинга в форме ОАО, полностью находящегося под контролем государства. Такое юридическое лицо будет заниматься исключительно управленческой деятельностью в отношении входящих в Концерн предприятий. Сосредоточив в одних руках возможности управления предприятиями родственной деятельности, занимающихся одной задачей – созданием и серийным производством навигационных гидроакустических станций и средств связи, такой холдинг способен будет проводить единую государственную политику во всех областях жизни участников Концерна.

– Но сегодня законодательство запрещает государственным органам и органам местного самоуправления выступать учредителями АО, «если иное не установлено федеральными законами»...

– Если в обозримой перспективе будет возможно принятие такого специального закона, позволяющего создать в ОПК акционерное общество, акции которого будут принадлежать государству, то проблема будет снята. И я считаю, что подобный федеральный закон касательно оборонной промышленности необходим, чтобы повысить ответственность чиновников при принятии тех или иных решений. Однако, если подобного закона ожидать не приходится, то существуют и другие варианты создания АО с последующей передачей в собственность государства 100% акций общества. После создания и регистрации акционерного общества, государство может передать ему на определенных условиях пакеты акций акционерных обществ-участников Концерна. Такие примеры существуют. В результате мы получаем АО, 100% акций которого принадлежат государству. Это позволит деятельность самого Концерна поставить под контроль государства, конкретных органов и должностных лиц. Ведь надо не забывать, что речь идет об обороноспособности нашей страны, а не просто о производстве.

– А как в таком случае будет осуществляться руководство предприятиями, входящими в Концерн?

– Тут тоже существует несколько вариантов, которые можно использовать в зависимости от той задачи, которой государство надеется добиться в результате реформы. Механизм такого руководства может быть общим, предусмотренным действующим корпоративным законодательством РФ: участие в собраниях акционеров предприятий-участников с правом решающего голоса, утверждение локальных нормативных актов, отчетов и планов, редактирование уставов в интересах акционеров, избрание Советов директоров, избрание исполнительных органов власти. А можно предусмотреть механизм специального регулирования, когда Концерн сможет обязать предприятия-участники выполнять определенные требования, например, использование единой учетной политики, введение обязательных стандартов в делопроизводстве, единые подходы к формированию себестоимости продукции, единые технические требования, ведение конструкторской и технологической документации в едином электронном формате и так далее.

– Вы считаете такой механизм более эффективным?

– Конечно. К тому же создав такую управляемую из единого центра структуру, причем на основании действующих норм законодательства РФ, Концерн может, со своей стороны, взять на себя всю работу по получению и размещению гособоронзаказа, ходатайству перед государственными органами о назначении головных исполнителей, может сосредоточить в своих руках ведение отчетности перед государственными органами. При создании такой структуры можно реализовать одно из предложений, которое давно возникло и, на мой взгляд, может серьезно улучшить взаимодействие предприятий-производителей военной техники с органами Министерства обороны РФ. Ведь в конечном итоге, именно военные являются конечными потребителями выпускаемой нами продукции. В настоящее время на каждом из предприятий находится военное представительство МО РФ, которое входит в территориальную структуру органов министерства. Предложение же состоит в том, чтобы заменить территориальный принцип специализированным. При Концерне может быть создано такое представительство, которое будет иметь на местах – на предприятиях подчиняющихся им представителей. Все работники «военной приемки» будут иметь дело сродственной продукцией, это позволит принять на службу в них специалистов именно в той сфере деятельности, которой занимаются предприятия-участники Концерна. Имея единую учетную политику, общие подходы к ценообразованию, формированию затрат, предприятия, Концерн и военные представительства, смогут работать более эффективно и слаженно.

– А какую роль в реформировании ОПК вы отводите военным?

– Известно, что какая бы реформа не проводилась, какие бы новые формы организации и работы предприятий ОПК не применялись, главная цель будет оставаться одна: обеспечение безопасности государства посредством создания вооружения и военной техники, отвечающей задачам современности, отвечающей принятой программе военной доктрины страны. Совершенно логично, что прежде всего в эффективной работе оборонно-промышленного комплекса заинтересованно то ведомство, которое непосредственно и обеспечивает безопасность государства, неприкосновенность его территории, безопасность его граждан – Министерство обороны РФ. Сегодня же складывается впечатление, что процесс реформирования структуры и системы управления оборонно-промышленным комплексом страны происходит иногда в обход мнения и участия в этом процессе Министерства обороны.

В формулировании указанной позиции мы далеко не одиноки. В докладе Совета по внешней и оборонной политике «Военное строительство и модернизация ВС России» отражена следующая позиция: «Контроль над состоянием и развитием ОПК, а также все финансовые ресурсы, выделяемые на оборону должны быть переданы в полное распоряжение Министерства обороны, как это принято во всем мире. Разумеется, при условии радикального изменения его структуры, функций и задач...» Выходит в этом вопросе мы с военными едины. К тому же, если реформирование ОПК, в частности – создание новых интегрированных структур, будет происходить при непосредственном участии Министерства обороны, будет гораздо эффективнее проводить, как это ни покажется странным, конверсионную работу. Кому как не Министерству обороны виднее, какие направления деятельности предприятий могут быть выведены из государственного финансирования, какое имущество оборонных предприятий можно реструктуризировать и на его базе создать производства двойного или гражданского назначения. В годы обвальной приватизации, когда многие оборонные предприятия оказались на грани уничтожения, без государственного заказа, разрабатывались и финансировались, пусть не в должном объеме, но финансировались разнообразные конверсионные программы. Но те средства были просто «съедены» предприятиями, программы оказались не реализованными. Я об этом говорю, так как сам был свидетелем подобного подхода. Уверен, что стоит возвратиться к программам конверсии военного производства. Только совершенно на новом уровне развития ОПК. Использование новых рычагов развития оборонной отрасли позволят не только эффективно работать в интересах безопасности страны, но и обеспечат новые механизмы финансирования этой отрасли. Только успешные конверсионные мероприятия, проведенные совместно с Министерством обороны, создание производств двойного назначения обязательно смогут привлечь частные инвестиции в ОПК. Другого пути просто нет.

СПРАВКА: Сакит Аждарович Аллахвердиев родился в селе Каратакля Гардабанского района Грузинской ССР в 1956 году. Имеет три высших образования. Владеет азербайджанским, грузинским, немецким и турецким языками. Работал на Волгоградском металлургическом заводе «Красный Октябрь» откуда был призван в армию. Служил на Курильских островах инструктором политотдела одной из воинских частей. По возвращении в Волгоград работал секретарем Центрального райкома ВЛКСМ. С 1993 года – сотрудник Академии наук Азербайджанской республики. В 1996 году вернулся в Волгоград. С апреля 1998 года назначен генеральным директором завода «Ахтуба». Благодаря организаторским способностям Аллахвердиеву удалось сохранить уникальное производство изделий спецтехники на предприятии.

Награжден медалью «300 лет Российскому флоту» за освоение на заводе «Ахтуба» принципиально новой навигационной гидроакустической системы, золотой медалью и дипломом SPI (Франция) за вклад в развитие промышленности. В июне 2004 года награжден медалью «Лавры Славы», учрежденной Собором славянских народов за личный вклад в развитие национальной экономики и науки.